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服装行业哀鸿遍野,这家中国企业为何却火遍全球
发布时间:2017-03-29  来源:未知  作者:信息发布中心

  近几年间,服装行业哀鸣一片,身处其中的红领集团却成了炙手可热的香饽饽,上万家中外企业趋之若鹜,从四面八方赶来参观学习。阿里、海尔、万科、联想、TCL等名企都是它的访客,海尔张瑞敏更是七进车间,要求海尔所有的管理层都必需到红领去学习。

  一家服装企业,何以有这么大的魅力?

  让私人定制实现工业化生产

  在传统制衣业,一条流水线上被认为做不出两件不同的产品:个性化定制和工业化规模生产是一对水火不容的矛盾体,要定制,就不能量产,要量产,就不能定制。

  但在红领的工厂里,一条生产线做出的产品却件件不同,且效率是传统制衣方式的数倍。它是怎么做到的?

  进入红领的生产车间,就会感到到它与传统车间的显著差别。这里更像是一个IT公司,每个员工都对着一个电子显示屏,按照上面的指示来发展自己的工作。

  流水线上每件产品的颜色、款式、面料都不同,它们都挂有自己的“身份证”,工人只要将其在自己眼前的辨认终端微微一扫,这件衣服的信息及制作要求全都一目了然。

  节制这一切的,是红领单独研发的智能化定制系统。从初始的量体,到成单、打版、剪裁,再到最后的成衣,一套服装被细分成300多道标准工序,怎样搭配最公道,怎样剪裁最省料,全部由系统来盘算并执行。

  红领在这套系统中建成了版型库、款式库、工艺库、材料库等多个数据库,里面据称存储了涵盖中外服装的百万亿大数据。传统批量生产的服装一般只有大、中、小三个号,最多不超过10个。但在红领的数据库里,一套衣服有9000多个型号,从1米3,到2米5,高矮胖瘦,各种身体的数据都有。

  这不仅将客户需求的不满意率降到万分之一,更大大进步了制衣效率。比方制衣流程中的打版环节,传统方式里,一个资深打版师一套西装至少要一整天完成,但在红领智能系统的帮助下,只要20秒即可完成。仰仗这套系统,红领车间里210名员工一天可以完成2000套个性化服装,这在传统车间是不敢想象的。而红领能打造出这样一个“魔幻”工厂,全靠掌舵人张代理12年如一日的坚持和隐忍。

  难做的事情才有商机

  张代理的服装事业起步于改革开放初期。最初他只是个贩卖服装的个体户,折腾几年下来积聚了不少资本,便于1986年创建莱西佳丽服装厂,靠翻版港台成衣生产夹克。因为质量好,讲信誉,张代理的服装厂很快做大。9年后,像大多数服装厂商一样,他走上了贴牌代工之路,并成立红领集团。

  起初几年日子还算好过,可渐渐地,张代理变成两头受气。一头是原资料、劳动力等成本越来越高,本就微小的利润快被挤没。另一头的经销商把卖不出去的货不断退回,库存越来越多,现金流越来越紧。终极算算,自己忙来忙去,等于白忙活。张代理的境遇并不是个例,而是中国整个服装贴牌代工产业的真实写照。

  服装业运营主要有三个环节:研发设计、加工生产、品牌渠道运营。这条价值链上的利润调配约为:研发设计占35%,品牌渠道运营占55%,加工生产占10%。这就是大多数制造行业的微笑曲线,即,生产制造环节处于价格链的最低端,拿到的回报起码。

  好比世界奢靡品牌ARMANI(阿玛尼),其一件西装的面料辅料成本只有几百块人民币,为其代工的中国工厂每件加工费也仅有80元左右,但ARMANI拿到成衣后的售价却高达万元以上,品牌商拿走了大部分利润。

  由于国内服装设计程度低,产品难以成名,所以大量服装企业只能给其余品牌打工。曾有加工企业老板泄漏,就连上市公司红豆集团也曾给ARMANI做代工,LV的不少产品是和凡客诚品从一个车间出来的。

  更让中国服装企业雪上加霜的是,由于从设计到供给链整合的相对滞后,业内前导时间广泛很长(产品从设计,到生产、物流、销售的过程),一般的服装品牌,通常需要6-9个月的前导与囤货期。

  因为前导周期长,难以跟上快捷变化的市场,企业大多需要拍板赌爆款。为了应对可能存在的需求,他们需要提前下大订单,这些产品一旦积存,就成了宏大的累赘。依照一位业内人士的懂得:国内品牌普遍的产销率在65%左右,某些“艰苦时代”的品牌甚至低至35%。业内说法是,即使中国所有的服装企业都停产,中国人也不必担忧没有衣服穿,因为各企业所有的库存加起来都够在市面上卖两年的。

  这样的情形长期存在,张代理看在眼里,急在心里,“做企业就一定要有利润,不赚钱怎么可能持续发展呢?”他开始当真琢磨起“持续发展”之道。

  联合国内服装行业现状,张代理追根溯源,想到了需求与供给的问题:“企业的利润来自于为消费者创造的价值,要创造出价值,就必须满意消费者的个性化需求,能将这一点做到极致的最好方法就是——定制。而且,先卖再做,连库存也没了。”

  对于定制市场,张代理也有自己的斟酌。在美国,定制服装的市场份额占到了30%,中国是世界上最大的服装消费国,但个性化定制起步较晚。随着消费观念和消费水平的升级,个性化的需求将日益凸显,服装产业的“短平快”和“小而美”会成为新的发展趋势。基于这种回归式的认知,2003年,张代理带着红领踏上了大规模服装定制的转型变革之路。

  这一步,张代理走得不仅是艰苦,甚至有点步步惊心。7000人的员工队伍削减至3000人,连续性的资金投入,生产线不停地改造,一切都没有经验可循,相当于拿3000人的工厂去做长期试验。

  相较于持续砸进几个亿的资金压力,更让张代办难受的是精力压力,除了他本人,所有人都说他的想法不可能实现。不论在工厂仍是回到家里,他时刻听到的都是反对声,甚至不少人说他是“神经病”。

  但张代理认准了一点:“难做的事件才有商机。来料加工,照葫芦画瓢,这很轻易,可是大家都会做,就没有利润了。做别人不会的,做出好的商业模式,才会脱颖而出。”在这种动机的驱动下,他一道一道克服了难关。

  定制化生产,第一道关就是量体,其数据的准确性直接决议了成衣的衣着效果。张代理对此特殊重视,花500万元年薪聘任了一位有40多年经验的量体师,希望他能赞助红领研发一套可供智能化改造的量体标准。

  可是,几个月从前了,老师傅无能为力。无奈之下,张代理只得自己琢磨。

  工夫不负有心人,一段时间后,他想出“三点一线”坐标量体法,可在几分钟内采集人体22个数据,省时、准确,且易操作。后经研发职员的努力,这种量体办法转化为3D式智能量体仪,只要站在量体仪上,系统可在十几秒内主动采集到所需数据。

  在定制化生产线上,不同客户有不同要求,如何将这些要求及时准确地传递给每一道工序尤为重要。起初,他们把制作要求写到一张纸上,可是纸张容易破损。后来换成了长布条。遇到信息多的,长布条也不管用了。于是,有人想到了电子磁卡。当这种磁卡几经改良,最终浮现在张代理面前时,他知道,自己的定制梦已经实现了一半。

  搭建新生产模式期间,张代理还不断“修改”设备。从德国入口的传递装备实用于大量量生产,设备上每钩有6挂(衣服)。为了适应定制化需要,他保持让工人改革成4挂,而后又改成两挂。每次修改大家都不懂得,甚至怨声载道。

  但新生产线投入运营后的数据,终于为张代理这个“神经病”平了反。2014年和2015年,国内整个服装产业高库存、负利润,一片凋零。红领却高歌猛进,独领风流,销售收入和净利润同比增长了130%以上,利润率超过25%,且库存为零。

  “红领现象”随即引起业内外的关注,“产业进级典型”、“供应侧改革标杆”、“互联网加工业”等各种美誉加身。更有好奇者来一探索竟,湖畔大学两期学员来访,海尔、联想、万科、TCL、三一重工……简直各个行业的领军企业都“赶时髦”般地涌入了红领工厂。

  中兴集团郭广昌参访后,爽直地进行战略投资,宣称“复星不能错过互联网工业到来的前夜。”

  而来自泰国的一位服装企业老板参观完感叹:“我的企业比这里小得多,做了一点相似的尝试,但看到这家工厂后,我发现自己能做的太多了。”直到现在,预约参访的国内外企业仍排着长队。

  都改变了什么

  曾经,服装行业是中国制造的重要标记,为中国创造了大量的就业机遇和外汇收入。然而,阅历过一段前所未有的腾飞之后,现在这个行业正日渐式微。

  长期处于寰球产业链低端导致的低利润,不断抬高的人力成本,产品同质化、新品上市慢造成的大批无效产能,在市场日渐饱和、东南亚服装加工业比中国更低本钱优势的大背景下,一系列的内优外患都在逼着传统服装业转变。

  而电商的崛起,更让这个行业举步维艰。2014年以来,一波波关店潮让人不寒而栗,安踏关店140家,希努尔关店270家,七匹狼关店519家门,波斯登更是到达5000多家。生死攸关下,不少企业自寻出路,走上了自创品牌或自建电商之路,但收效甚微。

  传统服装业出路何在?行家和专家都在苦苦考虑,许多观点以为,以智能化为中心的“快”是尽力方向。但问题是,假如不相符消费者需求,这种智能化就会适得其反,进一步加大库存压力。因此,“吻合消费者需求”成了要害症结所在。此时,红领智能定制化模式好像就是对症良方,为阴霾下的服装业洒下一缕阳光。

  定制化,以需求定生产,也就是所谓的C2M模式。C是消费者,M是制造企业,用消费者的需求来驱动企业生产。这不仅最大水平的知足了消费者,还不需要中间商,一举解除困扰服装业的库存之痛。

  这一模式下,“微笑曲线”也失灵了。在一件衣服的产出中,生产企业不需要持续性投入研发设计,利润空间被彻底放大。传统生产企业利润率不超过10%,红领近两年的业绩显示,只管其生产成本比传统模式高出10%,但利润率却是传统模式的2倍多。同时,红领的智能化系统让新产品产出周期加速了8倍,由原来的3个月缩短到10天。

  “快”在服装业至关重要。著名的西班牙服装零售品牌ZARA能创造出1000亿欧元的惊人市值,靠的就是速度。他们能分秒不差地掌掌握作流程,每件新衣遵从设计师发想创意,到成衣在店铺上架,2周就可完成,其新货配送至中国只需36至48小时。

  在所有环节牢牢相扣之下,ZARA一周能够有两次新货上架。再加上其对时尚元素的及时捉拿,走个性化路线,款多量少,激发消费者“下一秒可能就买不到”的强制购置心理。红领模式下,一起转变的还有消费者。在红领的魔幻工厂APP里,消费者可在智能系统的辅助下,自主选择款式、面料、颜色,自主设计各种细节。这种深度自主化,让一般消费者变成了设计师,打破了传统的消费休会。

  贸易模式变了,必定带来组织治理的变更。

  传统的管理方式中,公司上下以利润为核心,向部门主管要效益,员工围着主管转。而在用户到工厂的点对点新模式下,用户需求成了核心。

  红领开端大刀阔斧地去部门、去科层,将30几个大小部门全体打散,员工走出来,变成流程上的一个个节点,让每个员工都围着用户需求转。而80%的中层领导则表演着“消防员”的角色,负责解决随时涌现的问题,并对流程进行规范。这一改革,让红领的管理成本下降了20%。

  由此,红领无论在商业模式上还是在内部管理上,都转变成了以用户为中心,实现了向商业实质的回归。这被张代理总结为“源点实践”,即以源点——客户需求来驱动、整合产业链,形成永续的良性循环。

  对此,张代理不无自豪地说:“哈佛商学院到我们这来,看完以后他们是这么讲的,‘整个哈佛想搞这个案例,没有找到,而你们这个组织体系正是我们想找的。

  挑战淘宝和京东

  由于产品通过互联网完成,又大多通过网络销售,红领也被认为是在挑衅淘宝、京东两大平台,从虎口夺食。实际上,张代理并不想挑战两座大山,而是被逼无奈。

  在智能化系统实验成熟后,红领想入驻淘宝、京东等平台,但两个平台的基层代码并不支持红领的定制化模式,也不会为红领一家企业独自开“小灶”。

  吃了闭门羹,红领决定索性自己搭建平台,这么一想,张代理还酝酿出一张更大的蓝图——建一个智能生态体系。

  张代理希望用自己探索12年的经验和结果,帮助传统企业升级改造,输出若干像红领一样的智能化定制型企业,并将改造后的各个企业聚集到红领的电商平台上,实现共同的“C2M”。届时,红领平台将变成多行业定制化服务的入口,消费者只要找到红领平台,就可以享受到不同范畴的定制化服务。

  理想状态下,如果这个C2M平台建成,那么将超出淘宝和京东的B2C、C2B模式。因为后者还都是三点一线。在所有商业模式中,红领这种两点一线模式最直接,中间环节起码,两端的消费者和生产企业获益最大。

  “在我们C2M平台上的商家,所有人都可以赚钱。才能小的少赚一点,能力大的多赚一点。”张代理很自信地强调。

  针对这一构想,红领已经迈出步调。

  前即将,红领为山东淄博的一家牛仔服装企业海思堡,完成了智能化升级。此前,海思堡主要生产相对低端的牛仔裤,出厂单价只有70元左右,生产周期长,库存压力大。

  在红领的帮助下,海思堡迅速树立起基于互联网的全球牛仔定制供应链平台,不仅适应了市场的个性化需求,产品单价提高到300元以上,还解脱了过去“做了再卖”的被动模式,实现零库存,利润也大幅度提高。

  目前,已有包含德国企业在内的国内外60多祖传统制造企业与红领建立了协作关联,涵盖化工、自行车、家具、纺织品、装修设计、鞋帽、电子产品等多个行业,红领向其输出了整套智能化方案。

  从智能化改造这一角度来看,红领正在撬动一块更大的蛋糕。近几年,传统制造业转型升级形势越发严峻,其关键点正是工厂智能化改造。如果红领能为国内甚至国外大量工厂设计标准化解决计划,那么其收成将不可限量。仅各工厂的海量数据就会帮助红领掌握未来的工业云平台,从而占据工业4.0的制高点。

  但这并不意味着红领在前进的路上可以安枕无忧。在信息化、智能化倏地迭代升级的背景下,红体会不会呈现竞争对手?固然中国个性化定制市场空间伟大,但用什么方式、要用多久才干撬动这个金矿?怎样进一步提高用户体验?还是否让现有的智能工厂再升级?

  这些,都是张代理需要思考的问题。




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